회사소개
   Freechal(프리챌)은 Freedom(자유)과 Challenge(도전)의 합성어로, 자유롭고 도전적인 조직 풍토와  기업문화를 지향하는 경영철학이 담긴 프리챌의 정신입니다. Freechal.com은 Personality, Privacy,
   Communication을 핵심으로 하는 커뮤니티 서비스를 기반으로, 현실사회에 존재하는 모든 인간  관계를 사이버상에서 구현시킨 인터넷 소사이어티입니다. 프리챌은 이들 거대 고객기반을 하나의 상권
   으로 형성해 인터넷 첨단 기술인 eCRM(Customer Relationship Management)을 통해 기업과 연결 하는 B2B2C 사업으로 인터넷 비즈니스의 새 장을 열고 있습니다. 아울러 Freechal.com을 구현시킨
   모든 솔루션을 자산으로 세계시장에 진출해 한국이 낳은 세계적인 인터넷 브랜드를 만들 계획입니다


인터뷰대상 소개
 

이  름

김정준

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약  력

프리첼 전략기획이사
서울대학교 경영학과 89학번





인터뷰 내용

게임빌의 게임들은 다운로드가 필요 없는데..그게 지금은 고속인터넷 일반화되면서 다운로드를 하지 않는다는 것이 크게 메리트가 없어졌습니다. 다운로드용 게임 만들 생각은?
맞는 것 같고요..하지만 c냐 자바냐 구분하는 건 의미가 없고 얼마나 재밌게 할 수 있냐 그게 문제 일거 같네요 다운로드는 별로 큰 의미가 없고 저희도 구애받지 않을 거고 필요에 따라 다운로드 할 수도 있고. 간단한 게임이라도 재미를 줄 수 있느냐 없느냐가 문제죠.

안녕하세요. 저는 서울대벤처네트워크 인터뷰팀 소속 00학번 정강식입니다...  (각자소개).. 일단 간략한 소개를 부탁드리겠습니다.

프리챌에서 전략기회팀장을 하고 있습니다. 하고 있는 일은 전략기획을 맞고 있습니다. 회사 만들때 같이 나왔으니 99년 4월 정도부터 프리챌에서 일한 겁니다. 그전엔 다른 분들과 함께 삼성에서 일하고 있었죠. 5년 정도? 하는 일은 전략기획이겠죠? 하하 농담이고 원래는 시스템쪽(엔지니어쪽이 아니라 서비스,아웃소싱에 관한) 일을 맞고 있었는데 지금은 전체적인 기획(Top-level에서의 전략)을 하고 있지요. 아 나이는.. 89학번이고요. 전공은 경영이에요. 뭐 회사에 다니는 사람은 20대 후반이 가장 많고요. 전 나이가 많은 편이죠. 뭐 다른 경영진에 비해서는 젊은 편이지만요.

 

프리챌의 과거와 현재를 간단히 정리해 주시고, 프리챌의 비전에 대해 궁금합니다. 또 프리챌만의 독특한 기업 문화가 있다면?

a. 과거

(창업)

처음엔는 삼성에서 일하던 사람들이 나와서 시작한거죠. 8명으로 시작했고.. 정확히는 99년 4월에 (주)자유와도전 이라는 이름으로 회사를 만들었습니다. 그때는 98년부터 인터넷 붐이 불고.. 벤처의 인식이 좋아서 투자환경이 조성되었죠. 창투사, 앤젤에게 투자를 받아서 (전엔 부모님한테.. 땅팔아서.. 빛져서.. 였지만) 일을 시작할 수 있게 되었던 거죠. 대기업에서 벤처로 고급인력이 이동했었고..

(위기)

99년 이후 투자가 위축되고 투자규모가 축소된것 때문에 2000년에 위기를 겪었다. 매이저로 가기위해서는 대규모 투자가 필요했다. 그 필요를 충족시킬만큼 투자할 수가 없었다. 하지만 투자를 줄이고 규모를 축소를 한다면 시장의 주도권을 쥐지 못하고 시장에서 밀려났을것이다.

b. 현재

(위치)

커뮤티니에서는 메이저라고 생각한다. 커뮤니티가 인터넷 산업에서 차지하는 것이 얼나마 되는 가의 문제다. 다음과 프리챌의 세그먼트는 다르지만 투자자가 보는것은 같은 인터넷 기업으로 생각되는 편이다. 아직 닷컴은 비성숙이며 각각 나뉘는데는 시간이 걸릴것이다.

a. 그렇다면 다른 분야로 진출하며 규모를 늘릴 것인가요?

한국시장에서는 규모를 늘려야 살아남는데 통합적인 분야로 규모를 넓혀갈 것이다.

(비전)

온라인 서비스를 제공하는 회사다. 원천 기술을 제공 하는 회사는 아니다. 온라인 생활에 가치를 더하는 역할을 하겠다. 그를 위해 기술적 경쟁력을 확보하기위해 노력하고 있다. 또한 프리챌은 브랜드의 가치를 중시하고 있으며 이를 바탕으로 (인터넷의)새로운 분야에 도전하겠다.

 

작년의 인터뷰에서는 광고수입도 적절한 수익모델이 될 수 있다고 하셨는데 최근엔 인터넷 광고 시장이 몰락하고 있고 유료화 분위기가 팽배한대요. 인터넷 기업의 유료화 전망은 어떻습니까?

분명한 것이 몇가지 있어요. 시장이 정리되면 살아남는 기업은 몇 개만 남을 것이라는 거죠. 그러면 그때는 지금과는 전혀 다른 차원의 바개닝 파워를 가질수 있는 것이죠 하지만 지금은 업체들이 어떤 것을 하더라도 시장에 대한 바개닝 파워를 행사할 수 없는 것이고 따라서 본격적인 유료화가 당분간은 어려운 것이지요 그러다 보니 엔터테인먼트 쪽이 유료화가 되는 것이지요. 쉽게 차별화 할수 있고 저항이 적기때문이죠. 하지만 계속 그렇게 나갈것이냐 하는문제는 아직은 답이 없다고 봅니다. 시장에서도 프리첼에서도요. 하지만 분명히 돌파구가 나올것입니다. 그런 애초에 나왔던 전자 상거래나 광고 시장이 어느 정도 정리가 되면 본질에 가까운 것이 되겠지요 수십년간 미디어의 전통적인 방법이었으니까요 인터넷 광고 시장이 당장은 위축이 될지 모르지만 장기적으로는 성장중이라고 보는게 맞다고 봅니다. 문제는 그 시장안에서 어떤 배분이 일어나는지입니다. 방송광고 시장에서 체널이 60개가 되어도 광고를 메이저가 독식하는 것처럼 인터넷 사업에서 미디어 산업의 특성이 상당히 중요하다고 봅니다 따라서 광고수입은 필연적이구요 어느 정도는 광고 수익이 상당히 기업의 비용을 커버해주어야 합니다. 그런데 문제는 광고수입이 상위 몇 개 기업에 의해 과점되는 현상이 일어날것이란 거죠 거기에서 탈락하는 업체는 미디어로서의 기능을 상실한다고 봐야겠죠

a. 그렇다면 기업에서 제공하는 서비스 자체가 유료화 되는 것은 닷컴기업들이 어느 정도 정리된 후에만 가능하다는 이야기시죠?

정리가 잘 되려나 모르겠네..선후관계가 재미있게 되어있는데.... 본격적인 유료화 이외의 것으로 살아남는 기업만이 나중에 유료화를 할 수도 있는 위치에 가는 것인데요 그때까지 살아남는다는 것은 상당한 경쟁력을 확보한다고 봐도 되겠죠. 그런 상황에서 유료화까지 하면 고객에 대한 폭행이 되겠죠.. 어쟀든 이 시기를 거치면서 살아남는 기업들은 상당히 강해지는 것이죠

b, 그렇다면 그렇게 결판이 나는 시기는 언제쯤이 될까요? 언론에서는 항상 곧 결판이 날것이라는 식으로 이야기 하는데요 메이저가 되지 못하고 죽은 기업은 많이 있었지만 실제로 망한 기업은 없는데요..

사실상 메이저가 될 수 있는 기업과 메이저가 될 수 없는 기업은 이미 정해졌다고 봅니다. 더 이상 갑자기 어떤 기업이 메이저가 되는 일은 없을 겁니다. 물론 어떤 기술적인 돌파구가 생긴다면 모르겠지만요. 그런 주요한 변화가 있기 전에는 메이저가 될 수 있는 플레이어와 될 수 없는 플레이어의 구분은 이미 끝났다고 봅니다. 그러면 그 밑에 있는 기업들도 어떻게 해야할게 아닙니까? 다른 장사로 바꾸던지 합종연횡을 하던지 앞으로 재미있는 일들이 많이 일어날 것입니다. 물론 지금 메이저 플레이어가 되었거나 그럴 가능성이 있는 기업들 중에서도 탈락하는 기업이 나오겠지요 아직은 많이 남아있으니까요. 각 세그먼트에 따라서 살아남을 수 있는 플레이어의 수는 아직 모르는 것이죠 선례가 아직 없는 시장이니까요.

c. 그럼 프리첼의 유료화는 다른 기업들과 보조를 맞추면서 그렇게 진행되겠네요?

보조요... 글쎄요...

d. 그렇다면 프리첼이 독단적으로 유료화를 주도하거나 유료화를 주도하는 일은 없겠죠?

어느 누구도 독단적으로 나갈수는 없을 것 같은데요.

e.그렇다면 기업이 메이저가 되었을때는 상당한 바게닝 파워를 갖지만 기능의 유료화는 고객에 대한 폭행일 수도 있다고 하셨는데요 그렇다면 프리첼의 커뮤니티의 기능은 언제까지나 무료로 남는 것이지요?

상당히 사용자의 관점에서 물으시는데요..  결국 사용자는 자기가 얻은 벨류만큼 지불하게 됩니다. 지불 방법이 달라디게 될 뿐이지요. 만약 지금 아바타만으로 수입을 얻는다고 생각하면 아바타에 돈을 지불하는 사람들이 돈을 지불하지 않는 사람들의 몫까지 지불하는 셈입니다. 전체적인 관점에서 보면 기업에서는 들어오는 돈이 있고 나가는 돈이 있는 것이죠 어디서 나오는지가 문제일 뿐이지요. 메이저가 되었을때도 투자하는 만큼 수익을 얻어낼텐데..글쎄...지금 그때에 커뮤니티의 기능의 유료화를 할것인지 말것인지를 물어보는 것은 나를 거짓말쟁이로 만드는 것 같은데..^^ 그건 지금 예측할 수 있는 문제가 아닌 것 같아요. 지금 시장의 상황을 봐서 추측한다면 1 ~ 2 년 내에는 어려울 것 같아요 이 업계에서 1 ~ 2년 앞을 내다보는 것은 어려운 일이죠.

 

프리첼에 대한 루머가 있는데여 프리첼의 매출이라던지 그런 것은 어떤지요? 프리첼은 지금 새로운 것을들 시도하는 중인데요 그런 것들이 투자한것에 맞는 손익분기점에 도달하는 시점은 언제인지요?

이번 분기 ( 2001년 3/4 분기 ) 에 맞춥니다. 월단위 흑자의 경우입니다.

 

새로운 수익모델은?

지금 가지고 있는 수익모델만으로도 충분히 흑자에 갈 수 있습니다. 그것이 문제가 아닌 또다른 그 이상의 것이 필요한 것입니다. 이번 가을에 분명히 새로운 모델을 보여줄 것입니다.

 

이번 아바타 유료화가 얼마나 흑자를 내는데 도움이 되었는지요?

신문에 나온만큼이겠지요..^^;;;; 그거 하나로 수익을 낼 수는 없는 것이지요.

 

프리첼 경영자        분들은 상대적으로 나이가 많으신데여. 젊은 세대의 감각은 어떻게 얻으시는지요?

네오위즈 같은 경우에는 평균연령이 낮지요. 그래서인지 그 쪽은 신세대적 감각을 잘 맞추는 것 같더군요. 일단 경영이라는 측면과 서비스라는 측면을 분리해서 생각해야 하는데요 경영이라는 측면에서는 저희 경영진도 너무 어린 것 같아요. 한국에서 사업을 하기 위해서는 많은 경력과 네트웍이 필요하죠. 그래서 나이가 더 많았으면 좋겠어요..  서비스 측면에서는 나이 많은 경영진이 젊은 생각을 갖는 것도 중요하지만 실제로 젊은 사람들의 생각을 얼마나 수용하는지가 중요하다고 생각해요. 그런 면을 받아들일 수 있는 열린 마음을 갖는 것이 중요하다고 생각해요. 그런 면에서는 잘하고 있다고 생각합니다.

 

회사가 커지면서 대두되는 문제중에 회사가 성장함에 따라 복잡한 절차라든지 직원들간의 층이 생긴다든지 하는 문제가 있을거라 생각되는데요 그런 문제의 극복을 위해서는 어떤 노력을 하시는지요?

그런 문제는 벤쳐 뿐이아니라 모든 기업에 존재하는 문제지요. 그 문제는 조직행위론 65쪽에 나와있는 그림대로 하면 됩니다..^^ 그것은 모든 조직이 부딪치는 문제이고요 그 과정에서 부딪히는 각 단계를 넘어가는 것은 상당히 중요한 문제입니다. 프리첼도 어느 정도 큰 기업으로 성장을 했는데 본격적이 사업을 한다면 1차적인 조직을 갖고 할 수 있는 것이 아니지요 사업이 커짐에 따라 조직이 복잡해지고 하는 것은 필연적인 문제입니다. 그런 것을 극복하는 것은 중요하고요 나와 있는데로 하기만 하면 되는데 하지 못하는 것은 어리석은 일이지요. 하지만 쉽지만은 않은 일입니다. 문화를 바꾼다는 것이 그것도 단기간 내에 어려운 일이지요. 전 사원이 모이는 것 같은 일은 불가능한 일입니다. 200명도 넘는 직원들이 한자리에 모이는 것은 기업에서는 어려운 일이지요. 그런 과정에서 층이 생기고 층이 생기다 보면 권위적인 요소가 생기겠지요 층이 생기는 자체가 나쁜 것은 아니에요 대규모 조직을 유지하기 위한 방법인데 그 과정에서 나오는 전에 없던 문제들을 어떻게 해결하는지가 중요한 것입니다. 그것은 당연히 가야하는 길이고 예상했던 문제들이 일어나고 있고 준비했던 대로 해결해 나가고 있습니다. 기업을 운영하고 성장하기 위해서는 사람수가 적을 때 가장 효유적이었던 문화를 어떻게 대규모 조직에 가장 적합한 문화로 바꾸어 나가는 지가 중요한 요소이지 과거의 문화를 유지하려고 매달리는 것은 실패로 가는 길이라고 생각합니다. 조직 속에서 개인이 함돌된다든지 하는 문제들이 있는 것은 사실입니다. 하지만 그런 문제들을 옛날로 돌아가는 방식으로 해결해 나가려고 하는 것은 틀렸다는 말이지요 개인의 소속감을 고취하기 위해서는 팀단위의 권한을 많이 준다든지 하는 그런식의 방법들을 찾아내야지요, 문제는 지금의 상황을 깨닫고 그에 맞는 해결책을 찾아나가야지 과거로 돌아가려고 해서는 안된다는 것이지요

 

프리첼은 기본적으로 커뮤니티 사이트인데요 지금 프리첼에서 제공하는 커뮤니티 기능은 프리첼의 궁극적으로 추구하는 커뮤니티에 어느 정도 접근해있는지요?

기술적인 발전 가능성은 아직 무긍무진 하다고 생각합니다. 저희같은 경우에는 원천기술 개발이 아닌 적용을 하는 업체인데요 앞으로는 많은 기술들이 표준화 통합화 퓨전등이 많이 일어날것이라고 봐요 그런 측면에서 지금은 하나하나의 부가 기능들이 단절되어있는데 그런 것들이 통합된다면 1 + 1 = 2  이상의 부가 가치들이 창출되리라고 생각해요 그런 단계로 가려면 아직 멀었지요. 지금 PC 에서 구현되는 Windows 기반의 기술들이 인터넷의 전부라고 생각하지 않습니다.

 

기술을 통해 가치를 만들어 내기 위해서는 투자가 필요하고요 그런 투자들은 기업에 많은 부담을 주게되는데요 그런 투자들은 그런 투자들을 통해 그 이상의 수익을 기대하는지요? 즉 다른 커뮤니티 사이트에 비해 훨씬 높은 단계의 서비스를 제공하는데요 거기에 드는 비용이상으로 고객들이 지불할 것이라고 생각하는지요?

기술격차는 계속 줄어듭니다. 사실 다움 카페와 프리첼 커뮤니티에 아주 큰 기술적 차이가 있는 것은 아닙니다. 작은 차이들이 모여서 크게 보이는 것이지요. 시장에서 실제로 중요한 것은 특히 고객을 상대로 한 측면에서 중요한 것은 기술이나 서비스 자체가 아니라 기술이나 서비스에 대한 인식입니다. 실제 기술의 격차가 있고 고객이 인식하는 기술이나 서비스의 격차가 있는 것이죠. 사실 인터넷 기업간의 기술 격차는 그리 크지 않습니다. 어느 기술을 먼저 적용해서 새로운 것을 만들든지 간에 한달이면 어느 기업이든 그렇게 만들 수 있습니다 좋은 것이 있으면 따라 가기도 하고요 그것은 잘못된 것이 아니고 시장에서는 당연한 것입니다. 그렇다고 모두가 다 똑같다. 이렇게 할 수는 없다는 거죠 뭔가 하나라도 앞서 나가면 뭔가를 얻게 되고 그것이 노하우가 되고 그것이 진입장벽이 되고 이런 일들이 벌어지는 것이죠. 예를 들어 한게임의 고스톱을 들수 있겠죠. 누구나 만들 수 있는것이지만 지금 똑같은 것을 만들어서 성공할 수는 없는것이죠. 하지만 먼저 하면 최고다 이런 뜻은 아닙니다. 뭔가 새로운 것을 찾아서 하고 그것을 함으로써 기술적으로 대단치 않은것에 진입장벽이 생긴다는 것이죠 먼저 하기만 해서 되는 것도 아니고요 새로운 것을 하면서 사용자가 늘어나면서 개선하고 거기에 대응하면서 기술이 쌓이고 그런것들이 진입장벽이 되는 것이죠. 이런식의 선순환을 해낼 수 있는자 만이 성공하는 것이죠

 

실제로 경영진에서 경영을 하면서 기획자로서 필요한 자질이랄까 기획자가 되기 위해서는 어떤 자질을 쌓고 어떤 공부를 해야하는지요?

기획을 하기 위해서는 전략에 대해서 알아야 하죠. 전략이란 전쟁에서 이기는 방법인데 상황 논리가 많이 개입되고 여러 가지 원칙이 있는데 범위를 좁혀서 인터넷 사업에서 벤쳐에서의 기획으로 범위를 좁히면 의미가 좀 다를 수 있는데 기존의 기업에서의 경영은 말그대로 경영이죠 기술이란 요소는 별도로 되어있었죠. 하지만 점점 시간이 흐를수록 정보화 시대가 될수록 기술이 경영에서 차지하는 비중이 높아집니다. 그만큼 경영층에서 전략을 수립하고 실행하는데 있어서 기술에 대해서 알아야 할 필요성이 커지죠 실제 필드에서 뛰는 기업들은 똑같은 사람들이 모여있지만은 않죠. 생산이 있고 마케팅이 있죠 그 사이에는 분명히 단절이 있습니다. 기획하는 사람들은 점점 더 절대적으로 양쪽을 다 알아야 합니다 그것은 기본입니다. 그 기본이 없이는 21C 의 기업의 기획을 할 수는 없다고 봅니다. 그 다음에는 전략적 사고를 알아야 하는데요. 전략적 사고라는 것은 상황에 대한 전반적이고 총체적인 사고를 말하는 것이죠 전략이란 언제나 있는 것이죠 실제로 전체 환경에서 나의 위치를 보고 상대의 움직임을 예의 주시하고 예측하고 자신이 갖고 있는 것을 통해 상대를 제압하는 방법을 치밀하게 예측하고 계획하고 어떤 방식으로 실행해야 할지까지를 알아야 하죠 이런 전략적 사고는 트레이닝을 통해서 얻을 수 있죠

(어떤 종류의 트레이닝을 말씀 하시는 거죠?) 일단 전략에 관한 교과서에 나오는 것들 하고여 프레임웍을 가지고 거기에 집어넣는 연습을 해야하죠 어떤 현상을 봤을 때 전체적인 프레임웍 상에서 볼 수 있어야 하죠 경영학 교과서에 나오는 네모 4 칸짜리 그림들 많잖아요 그걸 잘하는 사람들이 전략에 강하죠 그 다음에 실제 과거 경험에서 배울 수 있죠. 다른 사람보다 타임 프레임을 넓게 갖고 참여하는 플레이어들도 넓게 보고 해야죠. 예를 들어 가격을 내리면 수요가 늘어서 매출액이 늘겠지. 그것만 보는 것이 아니고 경쟁적 상황에서 가격인하폭에 따른 소비자들의 반응과 경쟁자들의 행동 그러그 그 다음의 우리의 행동 그런 것들까지 생각할수 있어야 하죠. 그리고 하나 더 전략가가 되려면 창의적인 생각을 할 수 있어야 하죠 새로운 전략이란 항상 나올수가 있죠 그걸 만드는 사람이 성공하는 거죠. 근데 그런 것들이 갑자기 아이디어가 떠오르는건 아니라고 생각해요 상대를 알고 나를 알고 할 때만 아이디어가 나올수 있는거죠

 

도전하는 삶에 삶의 보람같은 것을 확실히 느끼세요?

보람이요? 죽고 싶을때가 맣죠. 그래도 살아있는 것을 보면 보람이 있는 것이죠. 벤쳐 함부로 하지말고 공부 열심히 하세요. 정말 하고 싶으면 공부 열심히 하고 실패할 각오하고 실패한 다음에는 어떻게 할지까지 생각하고 그러고 하세요

실패가 교훈이 되나요?

실패가 도움이 되죠. 하지만 실패를 반복하는 사람은 결국 실패하죠. 똑같은 실패를 반복하지 않는게 말은 쉽지만 쉽지 않아요.

보람은 해보지 않은 사람에게 뭐라고 말하긴 어렵지만 보람이 있죠. 무에서 유를 창조하는 것. 새로운 기술을 만드는 것도 그렇지만 어느날 한두명이 모여서 이정도 조직을 만드는 것도 대단한 일이에요 쉽지 않죠. 나중에 다들 해보시면 아시겠지만. 계속계속 변화를 내가 주도해서 만들어 나간다는게..그 기분은 표현하기 어렵죠. 하지만 그만큼 제대로 안 될떄는 고통스러운 것이죠. 월급쟁이나 할걸 하는 생각. 하지만 그거랑은분명 다른 대우를 받아요.

 

창업 하실때부터 어느 한 이상에 공통점을 찾고 그런 것을 바탕으로 같이 나오신 것인가요?

상당히 멀게 잡으면 누구나 맞출 수 있죠. 하지만 그렇게 시작을 하면 더 가까운 미래에 대한 결정을 해나가야하고 그것에 대한 합의를 계속 해나가야 하죠. 그 작업은 계속 진행되어야하는것이죠 그런곳에까지 내려가면 잘 맞춰지지 않죠. 하지만 계속 맞춰나가요, 그만큼 리더쉽이 중요한 것이죠 리더에게 가장 중요한 역할이 비젼을 제시하고 합의를 도출하는 거죠 그리고 그활동은 한번하고 끝나는 것이 아니고 계속 해야하는 것이죠. 계속 모든 것이 변해나가잖아요.